在企業發展壯大的過程中，都會經歷高速擴張階段，希望增大市場份額，進而掌握行業話語權。然而，這個過程中既需要外部對市場的精準預判，也需要內部企業的高效管理，尤其是在人力資源管理方面，要把握好人力資源的規劃，人才梯隊的建設，薪酬績效的管理，來確保人力資本回報率最最佳化，避免因盲目擴張而陷入困境。
今天就和數據君一起學習一個人力資源分析管理的案例吧！
01 業務背景與需求痛點
專案背景
本次研究主體為一家全國性集團公司，包含區域平臺與多業務BG條線，從業務環節上主要分為業務拓展（售前）、研發生產（售中）、運營服務（售後）、職能保障四個環節【圖1】。
2022年各業務線人均產值水平可見【圖2】，終端業務具有較大發展潛力，故作為企業接下來的重要發展戰略，打造成企業第二個增長點。隨著2023年疫情管控全面放開，企業進入高速擴張階段，希望快速搶佔在該模組的市場份額。
需求痛點
- 從企業季度營收走勢發現，企業在2023年上半年因高速擴張帶來人工成本的快速上升，人工費用率高達37%，但企業整體營收增長不及預期，整體利潤率降至2.5%
- 從人力資源效能走勢發現，2023年上半年企業利潤大幅下降，人員數量大幅上漲，使企業人均利潤表現遠低於去年同期，人力資本回報率降至7%，具體去年最高值44%，下跌明顯。
- 面對這樣的資料表現，企業高層需要掌握人力資源的管理細節，確保人力資源管理與企業戰略的匹配性與合理性，並儘可能的提升各發展階段的人力資本回報率表現。
02 分析思路
分析思考過程
企業如何保證人力資本最大化，需要從人均產出和人均成本兩個方面進行努力：
一方面要努力增長企業整體營收水平，使人均產出最大化，這離不開人力資源的合理分配，儘可能多的投入到業務條線，業務部門上，儘量最佳化職能保障模組的比例；
另一方面來說要努力控制人工成本，在人員總量上與企業戰略需求相匹配，並透過建立穩定高質量的人才梯隊，高效能的工作效率表現，使人均人工成本儘可能最最佳化。
因此，在運營層面和戰略層面需要協同努力來保障企業在各發展階段的人力成本回報率最最佳化。
核心指標體系
03 視覺化報告
人力資源戰略匹配性分析
該模組為分析環節的第一模組，主要從人工成本總量的佔比上，評估目前人力資源與企業戰略匹配性，企業經營的合理性考量。
從下圖看出各季度各業務條線的人工成本佔比可以發現，終端業務在今年1、2季度有大幅上漲，截至2季度末，整體人工成本佔比超過雲端計算業務，僅次於基礎設施業務。
結合下圖各條線人員數量走勢來看，終端業務的在職人員數量，從2022年12月開始上漲，2023年2季度進入快速增長期，5月超過基礎設施業務，成為各業務條線人員數量最多的條線。
從下圖各條線類別較企業總營收的佔比上來看，各條線進入2023年後，佔比都有所上漲，主要源於整體營收增長不及人工成本增長。
分析：整體的人力資源規劃與企業戰略相匹配，但需評估增長速度是否過快，增長幅度是否過大？尤其是從人工成本較企業營收佔比上看，已處於高位。
企業組織架構分析
從該模組開始，後續模組均為企業運營層面的研究分析，本章節主要從企業組織架構上探討人力資源分配的合理性，因為人力資源總量上都是呈上漲趨勢，因此具體從各職能條線、各部門環節在每個季度的佔比變化上切入分析，評判人力資源的分配比例變化。
從下方左圖看出每個季度各類條線人工成本佔比走勢來看，研發條線的人員佔比最低，且呈明顯下降趨勢。說明在擴張過程中，研發條線的擴張不及業務與平臺類。
結合下方右圖看出各職能條線平均薪資走勢來看，整體波動平穩，可見人工成本總額佔比的變化主要來源於人數變化；但業務和平臺類的人均薪資水平明顯高於研發條線。
下方左圖中，從各季度各類部門的人工成本佔比走勢來看，發現業務拓展部門的人工成本投入下降最為明顯，更多的投入到售後運營服務類部門上。
結合下方右圖，各類部門平均薪資水平上看，整體波動平穩，可見人工成本總額佔比的變化主要來源於人數變化；另外運營服務的人工成本總額佔比不高，但工資水平卻最高。
分析：
- 研發部門作為核心創造力部門，人員成本投入上佔比最低且持續走低，同時研發人員的人均人工成本水平明顯低於業務與管理條線，可見整體的人員能級水平更低。
- 業務拓展部門作為營收增長的直接關聯部門，人工投入成本的佔比不增反降，更多投入到了研發生產與運營服務部門，這樣有利於提升老客戶的滿意度與續簽率，但並不利於新業務的拓展。
人員梯隊建設分析
該模組主要探討員工的穩定性與流動性問題，一隻穩定高質的人才隊伍是企業打勝仗的關鍵。
從人員基本結構上看，男性為主，年齡集中在25–35歲，本科學歷以上。從人員分佈上來看，主要集中在珠三角，其次是武漢和西安。從人員梯隊上看，各層級人員的比例大約在1：2：5：10，分佈較為合理。從人員在職時間看，企業中長期員工（2.5年以上）佔比逐年降低，尤其是2023年員工大幅增長之下，佔比越30%，員工整體穩定性下降。
從每月入職離職人員走勢來看，企業一直呈人員淨增長狀態；從入職率離職率走勢來看，整體離職率明顯低於入職率，且離職率呈持續下降趨勢， 導致企業人員增長速度進一步加快。截至2023年6月，當月離職率僅4.31%。
從各季度離職人數中各崗位的人數佔比來看，關鍵崗位（崗位能級為A和B）的人數佔比呈上升趨勢，可間關鍵崗位的離職比例提升。
從各季度離職人數中各類績效人員佔比來看，低績效員工（浮動薪酬比例≤0）的人數佔比明顯上升，可見浮動薪資管理有利於人員自然最佳化。
分析：
- 企業離職率並非越低越好，需要結合企業發展階段，與入職率呈相對平衡的狀態，來保障人員的更新迭代，而非無差別的全保留。尤其是當前受大環境影響之下，員工的流動意願減弱，更追求穩定，企業此時需結合自身經營狀況，主動進行人員最佳化管理。
- 相較於整體離職，更應關注關鍵崗位、高績效人才的流動情況，企業整體離職率雖大輻下降，但從其中的人員結構可以發現，關鍵崗位人才流失反呈上升趨勢。
薪酬管理體系分析
本模組主要從浮動薪酬、中長期激勵薪酬及兩者的分佈結構進行分析，掌握員工的日常工作效率及年度業績貢獻比例，結合條線屬性、崗位屬性，對不合理的條線與部門進行針對性調整。
1、浮動薪酬分析
下圖可知，因為績效受月工資因素影響，透過時間線下績效與總工資的比值或許能看出績效與工資之間的關係；同時也能看到受績效影響較大的業務類別
分析：
績效與工資呈正相關，當工資增加時，績效也會增加；同時研發類部門績效佔比最大，說明在研發部門中，績效是在當月薪資比重中佔重要位置
下圖可知，績效大小能反映出該業務線的效能高低，透過比較各業務線的大小，能判斷出各業務線在日常工作的效率水平。透過圖例可看出，僅有三個業務線在平均水平以上，其中區域組織平臺最高；其中低於平均值的均屬於業務範疇，由此可知，業務部門在所有業務類別中績效最低。
分析：
- 績效水平反應工作效率表現，績效較固定薪資的比值則反應崗位性質，例如銷售崗位的績效比例更高，職能崗位的績效比例更低。
- 從圖中可發現，業務條線雖然整體績效水平更高，但作為明顯的績效驅動型崗位，績效比卻低於平臺與研發條線，可見整體的工作效率需要進一步提升，其中重點需要關注雲端計算業務、數字能源業務。
2、中長期激勵分析
下方左圖，區域組織平臺的年終獎佔比最大，超過了入職薪資的三倍，同時區域組織工資加年終獎水平也是最高；智慧汽車業務的年終獎比例最低。
下方右圖，區域組織平臺年終獎最高，研發平臺年終獎水平最低，其間相差近三倍，則說明區域組織在2022全年整體表現最好，研發部門相應較低。
分析：
- 年終獎作為員工收入的一部分，在一定程度上反應所在業務部門當年的業績貢獻水平，同時，年終獎與工資的比值反應各條線的工作效率表現。
- 區域組織平臺無論是年終獎水平還是較薪資的基礎薪資的比例都是最高的，反映出該條業務線全年的工作效能和業績貢獻水平均最佳。
3、激勵薪酬解僱分析
下方左圖，從績效分佈結構上看，區域組織和研發部門的平均績效水平最高，終端業務和集團職能平臺最低；其中終端業務的績效因大量新進員工的進入，分佈比較集中；基礎設施與區域組織平臺分佈更分散。
下方右圖，從年終獎分佈結構上看，區域組織的平均年終獎最高，研發實驗室最低，終端業務的年終獎表現比較集中；智慧汽車業務中出存在特殊的極大值。
分析：
- 平均績效水平反映了日常工作效率表現，平均年終獎水平反映了當年對業績貢獻度的表現，兩者分佈的結構則反應了激勵薪資的管理策略，一般情況下分佈越廣，說明員工間差異性越大，越有利於員工工作效率的激發。
- 過去1年，區域組織平臺無論是在工作表現與薪資管理策略上均表現較好，也獲得了最高的業績貢獻度肯定。終端業務作為接下來的重點戰略方向，面對大量員工流入，一方面要提高員工的日常工作表現，獲取更高績效水平；一方面，要合理制定激勵薪酬的管理策略，拉開員工差距，進而激發員工工作效率。
總結與建議
本次研究主要是希望企業透過對上述環節中過往資料的分析中，發現人力資源管理上的最佳化點，指導企業接下來的經營管理策略。本次選取2022年至2023上半年的資料，希望對企業2023年下半年形成針對性策略建議：
- 人力資源戰略層面：下半年人力資源控量提質，提升人力效能水平
終端作為企業的重要戰略方向，進行大規模人員擴張無可厚非，但需控制好擴張速度與幅度，與營收增長兼顧平衡。雖然企業營收較人員投入具有一定滯後性，但目前人工費用率已過高，2023年下半年，需控量提質，在已有員工中進行內部流動、淘汰最佳化、薪酬管理等，提高現有人員效能，在有營收突破後視情況進行人員增加。
- 企業組織架構層面：透過內部人員流動，集中火力實現創收，穩定研發條線投入比例，提升人員能級
企業接下來的工作重點是要抓緊實現創收，下半年需要提升業務拓展人員的比例，可考慮內部人員轉崗，尤其是終端業務板塊，讓相關研發生產人員走到前臺，進行市場營銷拓展，集中火力實現營收增長。同時，研發作為企業創新突破的核心，較平臺與業務條線上，不應持續走低，同時要提升研發團隊的人員能級，充分發揮創新突破的根本價值。
- 人才梯隊建設方面：加強員工文化建設，保障整體穩定性；主動進行人員最佳化，注意關注核心崗位人才
穩定性方面：面對大量新進員工湧入，企業人員穩定性大幅下降，需加強企業文化宣導，員工團隊建設等，讓員工更有歸屬感，進而更有企業責任感。
流動性方面：離職率大幅下降，企業要主動進行人員最佳化策略，來保障企業人員的持續迭代提升，同時要密切關注關鍵崗位與高績效員工的工作意願，避免該類人群的流失率上升。
- 薪酬管理體系方面：透過提升績效差異化，激發提升全業務線工作效能，尤其是終端業務
加強對所有業務條線的績效管理工作，充分發揮鯰魚效應，避免出現平均集中的績效分佈。尤其是有大量新進人群的終端業務模組，一方面要提高員工的日常工作表現，獲取更高績效水平；一方面，要合理制定激勵薪酬的管理策略，拉開員工差距，進而激發員工工作效率，同時也篩選出低效能的人員，進行淘汰最佳化。
本案例的作者為“做完就是勝利隊”，作品榮獲“帆軟2023BI資料分析大賽最具業務價值獎”，點選連結，體驗分析工具FineBI。
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