文章源自：林驥
有位叫石墨錫的讀者，在知識星球提問：如何建立業務資料分析指標體系？
我覺得這是一個很好的問題，下面是我的回答，其中有些思想來源於寧向東的清華管理學課和《精益資料分析》。
1.一個比喻
為了便於理解，我們可以把指標體系的建立，比作穿衣服，剛開始沒有衣服可穿的時候，可以先找人借一件，這件衣服或許不太合身，但能滿足抵禦寒冷等基本需求。
隨著經濟水平的提升，我們就可以去選擇其他更加適合自己的衣服。
指標體系的建立也是一樣，可以先從其他企業借鑑過來，剛開始未必很合適，但能讓業務更快地走上正軌。
隨著業務的發展，再根據實際情況，不斷進行優化調整。
2. 用魚骨圖
利用魚骨圖，可以一層一層地進行分析，如同抽絲剝繭一般，從而找到影響業務的關鍵因素。
比如說，把一家企業的願景與方向，先分成幾個大的方面，再細分為一些具體的指標，然後從中找到對業務影響比較大的指標，也就是關鍵業績指標（Key Performance Indicator），簡稱 KPI。
更進一步，找到唯一關鍵指標（One Metric That Matters），簡稱 OMTM，也稱為北極星指標，因為這個指標要像北極星一樣，指引企業前進的方向。
用魚骨圖尋找 KPI 和北極星指標的過程，就好比給企業量身定製衣服。選擇戰略，就像選擇衣服的型別，因為太極服與西裝的用途不同，所以同一個部位的尺寸往往不一樣。同理，企業的發展戰略和階段不同，KPI 和北極星指標也會不一樣。
3. 業務邏輯
建立一套行之有效的指標體系，應該從業務邏輯出發，一點一點地進行展開。
業績層的指標體系，是由戰略層的目標決定的，而指標體系又要進一步分解到組織當中，這樣才能起到戰略方向的牽引作用，其中 KPI 指標體系是核心。
舉一個例子，一家零售企業，目標是獲得更豐厚的經營利潤，這來源於一個又一個的訂單，而訂單包括人、貨、場三個要素，每個要素下面又有若干個指標，以此類推。
隨著業務的發展，你可能會發現，指標越來越多，如果這些指標沒有很好地組織起來，那麼就像一團亂麻，讓人抓不住重點。
所以，有必要建立一個框架體系，分門別類地對指標進行梳理，按照一定的業務邏輯，把指標關聯起來，從而形成業務分析的場景。
4. 二八法則
指標體系是管理水平的體現，選擇合適的指標，可以運用「二八法則」。因為 80% 的業績，通常是由 20% 的關鍵因素決定的。所以，要抓好這 20% 的關鍵因素，對其進行分析拆解、指標設定、考核評價、激勵控制，這樣才能抓住主要矛盾，就如同牽牛要牽牛鼻子。
沒有健全的指標體系，做資料分析就沒有抓手，很多東西沒法量化，做業務就沒有方向，團隊產生不了合力，就很難取得好成績。
總之，建立指標體系，要按照業務的邏輯和流程，細分為可以量化的指標，經過分門別類地梳理，並把關鍵指標按照「二八法則」提煉出來，這樣一套指標體系就基本建立好了。
5. 一個例子
以零售行業為例，按照人、貨、場的業務邏輯，我整理了一份指標體系，其中假設經營利潤是北極星指標，所以在該指標前面加了一顆星星圖示。
對於人力驅動型的傳統零售行業，員工在商場賣貨給客戶，人、貨、場其實是融為一體的，所以指標之間也有密切的聯絡，比如銷售額，分別可以從客戶、員工、貨物、商場等維度進行統計和分析。
上面這個零售行業指標體系，僅供參考，你應該根據自身業務的實際情況，增加或刪減相關指標，建立最適合自己的指標體系。
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在企業發展的不同階段，商業目標不一樣，北極星指標可能會有所不同。比如說，面對突如其來的疫情，很多企業的目標是「活下來」，所以要控制成本，減少廣告投入。疫情之後，有些企業想要擴大品牌影響力，所以增加廣告投入。
小結
本文介紹了建立指標體系的方法，利用魚骨圖，按照業務邏輯，遵循二八法則，並以零售行業為例，建立了一套指標體系。
特別提醒一下，指標體系的建立並不是一蹴而就的，通常包括建立、執行和修正三個階段。
建立階段包括確定目標、分配權重等工作；執行階段包括制定標準、考核評判等工作；修正階段包括覆盤總結、修訂調整等工作。
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